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面向各种规模的设计企业信息化管理

设计院推行项目管理的难点或瓶颈

首先是领导层:要具有不进则退的意识,同时要具有务必抓住机遇的勇气和决心。 特别要强调:要从突出设计服务向提供EPC服务的功能转变;要从单纯讲究技术规范向权衡技术经济并举转变;要从简单强调设计周期?#36864;?#24207;向以设计为龙头,实现设计与采购、施工进行交叉作业转变。把过去我们习惯的直线职能式模式,转变到项目矩阵管理模式。 管理层:具备高层领导的胸怀?#25512;?#39748;,?#22836;乓导?#32771;核权利,承担基础建设的重任,?#23454;?#24149;后无名英雄。 职能经理最关键的职能:培养合格的人力?#35797;矗?#21046;定?#34892;?#30340;技术规范与标准,评审技术方案、注重专业积累、总结和创新。 设计人员:“转型”是设计院实现企业和员工价值最大化的必然选择总承包项目往往工期紧、设计深度与优化要求高、设计人员的责任大、需要版次设计等,所?#38498;?#22810;设计人员对总承包项目有抵触情绪,宁可做单纯的设计工作,也不愿做总承包项目设计。 设计人员缺乏向上、下游拓展知识面的主动?#38498;?#21160;力,很难?#34892;?#24320;展技术与经济权衡比较的设计理念。 光靠搞设计实现不了价值最大化。以某部属设计院人均经营收入为例,2001年人均经营收入是5万元,而2009年人均营业额是180多万,之所以发展这?#32431;歟?#23601;是因为我们一直在推进“转型”。 在实现设计院价值最大化的同时惠及员工,因为设计院价值最大化是员工价值最大化的加和体现,员工价值得不到?#34892;?#21457;挥,设计院的价值也无法实现。 从传统的生产管理到现代项目管理,需要全体人员转变观念。但是,转变观念说起来容易做起来难,因为利益格局发生了变化,以行政管理为主转变为项目管理为主,往往责权利落实不到位。www.szdvn.club

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